Источник:
Есть много исследований на тему того, что же является основным карьерным двигателем. Например, консалтинговая компания Nigel Frank провела опрос сотрудников Microsoft Dynamics, который показывает очевидные результаты: для развития карьеры в первую очередь нужна мотивация. Чаще всего это желание большего дохода (57%), карьерного развития и более высокой должности (54%), новых вызовов и задач (49%), лидерства (36%).
У топ-менеджеров, согласно последнему исследованию компании «Контакт», мотивация значительно меньше зависит от финансовой стороны вопроса: большинство, думая о развитии карьеры, мечтают о реализации собственной стратегии (66%) и о возможности принимать самостоятельные решения (51%). Финансы для них только на третьем месте.
Зачастую сами сотрудники, находясь в зоне комфорта, слишком поздно осознают причины своей невостребованности. Как предугадать провал? За свои 20 лет хедхантинга я лично провела почти 6000 интервью и могу выделить наиболее распространенные причины, не дающие развиваться карьере дальше.
Понятные задачи
Один из самых распространенных факторов — одинаковый функционал на протяжении минимум трех лет. Вы идете на работу и точно знаете, что будете делать сегодня. Вы понимаете, как будет вести себя ваш инвестор или как ответит на ваше предложение конкретный подрядчик. У вас есть одна стратегия, за которую вы держитесь, и ровно N инструментов для ее воплощения. Когда вы перестаете учиться на своих ошибках и не берете другие задачи, то стремительно обесцениваетесь как специалист.
Выход — пробовать все новое: придумывать проекты, ставить новые задачи, следить за трендами. Если ваша компания не готова поощрять инициативу, смело уходите в другое место.
Привычная команда
От людей, которые работают с вами бок о бок, зависит 99% успеха любого предприятия.
«Хороший и душевный коллектив» может привести к стагнации, если состав участников не обновляется много лет. В слабой команде руководитель не хочет или не умеет развивать своих сотрудников, не умеет удерживать лучших, а значит, не растет и сам. Точно так же верна и обратная ситуация: если ваш начальник не мотивирован на развитие, то и вся команда расслабляется и перестает демонстрировать хоть какие-то результаты.
Недавно в моей практике как раз был подобный кейс: аптечная сеть долго существовала по устаревшей коммерческой стратегии, не приносящий нужного дохода, однако директор по маркетингу ничего не хотел менять. В результате руководство приняло решение уволить человека, и на его место пришел сотрудник с богатым опытом в онлайн-продажах, который быстро переориентировал бизнес в сторону диджитал. Он провел тестирование всей команды, уволив сотрудников (в том числе руководителей), которые, по его мнению, были слабым звеном, и оставил работников, в которых увидел потенциал. Сейчас, по прошествии года, я общаюсь с оставшимися сотрудниками и вижу, как сильно выросли их компетенции и насколько больше интересных позиций я могу им предложить. И что характерно, уволенные ранее сотрудники все как один говорили о своем замечательном коллективе и о том, как любили свою работу. Проблема в том, что их профессиональные навыки уже не соответствовали рынку, и многие ушли на понижение зарплат, а сам директор по маркетингу больше года не может найти постоянную работу.
Выход здесь тоже может быть только один: менять себя или менять команду, заниматься людьми, вкладываться в перспективных специалистов и вовремя расставаться с теми, кто не эффективен.
Упущенные возможности
Мы не пользуемся всеми благами и возможностями просто потому, что не знаем о них. Все мы мечтаем попасть в компанию, которая, помимо материального достатка, обеспечит нам «драйв» и поставит интересные задачи. Но компания только строит систему, в которой могут быть созданы соответствующие условия, а сами сотрудники должны проявлять инициативу.
Это касается почти любых аспектов. Знаете, какая самая распространенная причина низкой зарплаты? Не дискриминация, не экономический кризис и не ревность начальника. Просто большинство даже не могут подумать о том, чтобы пойти к руководителю, собственнику, директору по персоналу и обсудить свои карьерные амбиции и перспективы. То же самое касается собеседований (я это хорошо вижу на своей практике): сильные и уверенные в себе переговорщики договариваются о хороших условиях, в то время как другие склонны занижать цифры. Не бойтесь просить, но в любой просьбе должна присутствовать аргументация о том, какую выгоду вы принесете бизнесу.
Стеклянный потолок и стереотипы
Отдельная история — женщины в бизнесе. Любопытное исследование проводилось в прошлом году в Швеции, оно изучало динамику карьеры мужчин и женщин с высшим образованием, родившихся в 1960-1970-х годах. В начале карьеры мужчин и женщин складывались примерно одинаково, но через несколько лет динамика карьерного продвижения у женщин начинала снижаться и отставала все больше с течением времени. Многие женщины столкнулись со «стеклянным потолком».
Выход — идти туда, где больше шансов стать успешным, например, в те же международные компании. В Европе недавно появился новый термин Womenomics, который ввел в обиход СЕО Датского совета по diversity. Там гендерное разнообразие в тренде, и в большинстве компаний есть четкое указание на количество женщин на руководящих должностях и в советах директоров. Понемногу эта тенденция добралась уже и до российских подразделений международных игроков. Как-то директор по персоналу одной из таких компаний по секрету сказала мне, что ей приходится постоянно следить, чтобы на директорских должностях было не менее 50% женщин.
Вы не хотите учиться
Это один из сигналов того, что вы не развиваетесь. Многие считают, что не могут себе позволить инвестиции в обучение, и финансовые, и временные, но есть решение — онлайн-образование. Оно, казалось бы, очевидное, но мало кто пока им пользуется. Сейчас дистанционные программы есть у всех ведущих университетов мира, причем их стоимость начинается от $500. Другая хорошая возможность — корпоративный университет. Такой вариант помогает не только обмениваться опытом, впитывать бесплатные знания и развиваться, но и получать огромное удовольствие и заряд мотивации от передачи опыта своим коллегам. Даже в небольших компаниях вполне возможно организовать мини-университет — свою программу тренингов и обучения между сотрудниками.
Однако начинать нужно с оценки. И если с профессиональными знаниями примерно все понятно, то зачастую гораздо большую роль именно с позиции руководителя играют личные компетенции. Наиболее эффективные инструменты оценки — тестирования PI Predictive Index, TalentQ, Hogan, которые помогают определить уровень компетенций руководителя относительно «среднего» показателя. Другой, к слову, гораздо более дешевый вариант — Thomas-тест, который измеряет уровень развития четырех факторов: доминирование, влияние, стабильность и адаптивность. После получения результатов любого теста вам будет проще понять, в какую сторону двигаться дальше.
